Om een stimulerende cultuur voor medewerkers en vrijwilligers te realiseren vervullen onze leidinggevenden een sleutelpositie. Zij zijn belangrijk voor de stabiliteit en goede samenwerking binnen de teams en met andere partijen. Daarnaast zijn het ook de ambassadeurs van Planetree en belangrijke cultuurdragers. Om de teammanagers nog sterker te maken voor hun rol hebben in 2025 twee leerteams plaatsgevonden met als thema’s: samenwerken, generatiemanagement en omgaan met veranderingen.

De leerteams bestaan uit een mix van leidinggevenden van verschillende clusters, locaties en afdelingen.

Het doel is dat de collega’s onderling verbinding maken, ervaringen uitwisselen en reflecteren op persoonlijk leiderschap. Dit alles in relatie tot het werkgeluk en behoud van onze medewerkers.

Ook zijn om in de vraag naar goede teammanagers zorg te voorzien op 1 januari 2025 de eerste trainees doorgestroomd naar de functie van teammanager zorg. Zij hebben deelgenomen aan een intern programma gekoppeld aan de middenmanagementopleiding van Zuyd Hogeschool. Het traineeship biedt eigen medewerkers met het goede Sevagram DNA de kans om door te groeien én als er een vacature ontstaat hebben we de mensen in huis om deze in te vullen. In 2025 zijn daarnaast drie nieuwe trainees gestart.

Ook zijn om in de vraag naar goede teammanagers zorg te voorzien op 1 januari 2025 de eerste trainees doorgestroomd naar de functie van teammanager zorg. Zij hebben deelgenomen aan een intern programma gekoppeld aan de middenmanagementopleiding van Zuyd Hogeschool. Het traineeship biedt eigen medewerkers met het goede Sevagram DNA de kans om door te groeien én als er een vacature ontstaat hebben we de mensen in huis om deze in te vullen. In 2025 zijn daarnaast drie nieuwe trainees gestart.

In 2025 stond binnen Medewerker Voorop het toekomstbestendig maken van onze organisatie centraal. HR speelde daarin een belangrijke rol. We werkten aan de vraag hoe we de huidige werkdruk konden omzetten naar blijvend werkgeluk, binnen het herontwerp van onze zorgprocessen.

We zetten stevig in op strategische personeelsplanning: welke medewerkers hebben we nu én in de toekomst nodig? We bereidden ons voor op veranderende zorgprocessen, een krimpende instroom vanuit opleidingen en een toenemende zorgvraag. Daarbij maakten we verdere stappen in het werken vanuit het principe ‘aantoonbaar bekwaam is bevoegd’. Ook ontwikkelden we ons generatiebeleid verder. We richtten ons op de verschillende levensfasen, behoeften en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers. Dit vroeg om meer maatwerk in leiderschap, communicatie en arbeidsvoorwaarden, met extra aandacht voor duurzame inzetbaarheid.

Daarnaast gingen we met leidinggevenden en teams in gesprek over nieuwe zorgprocessen en taakdifferentiatie. Binnen projecten zoals Grip op Capaciteit onderzochten we hoe we zorg anders konden organiseren, samen met regionale partners. Door taken slimmer te verdelen en capaciteit beter te plannen, werkten we aan lagere werkdruk en meer werkplezier.

We investeerden in communicatie en bewustwording via bijeenkomsten, webinars en interne middelen, zodat medewerkers goed werden meegenomen in de veranderingen. Zo legden we in 2025 belangrijke bouwstenen voor een toekomstbestendige organisatie waarin de medewerker echt voorop staat.